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Der steinige Weg zum neuen Krankenhaus

Wie Greenfield-Management dabei helfen kann, Fehler zu vermeiden und die richtigen Schritte zur richtigen Zeit zu machen.

Auch nach Corona wird die Strukturdebatte um Krankenhausstandorte weitergehen. Gerade kleine Standorte in ländlichen Regionen werden wieder ein Thema werden, insbesondere dann, wenn Sanierungsmaßnahmen anstehen. Die Frage einzelne Standorte zu sanieren oder doch lieber eine zentrale Struktur in einem Neubau zu schaffen wird häufiger zu beantworten sein. Ein neues Krankenhaus. Am besten auf der grünen Wiese gebaut. Nach neuesten Standards, gleichermaßen attraktiv wie effizient. Viele Parkplätze und gute Anbindung an den öffentlichen Personennahverkehr. Ein Krankenhaus auf der grünen Wiese hat viele Vorteile – und soll natürlich vor allem den Bestand der medizinischen Versorgung in der Region sichern, weil dort mehr Patienten behandelt werden. Es soll attraktiv sein für neues Personal und am besten auch mit einem umfassenden medizinischen Angebot und modernster Technik punkten. Platz ist ja da – man baut ja neu.

Allerdings ist ein neues Krankenhaus auch: Zunächst einmal immer ein gigantischer Planungsaufwand. Nicht selten ein Kostengrab. Und ein jahrelanges Mammutprojekt, das nicht nur Geld, sondern riesige Ressourcen etwa in der Verwaltung und im Controlling frisst. Denn wie viel Platz braucht man eigentlich? Wie viele Patientenzimmer, Funktionsräume, Operationssäle, Zufahrten, Büros, Lager sind notwendig? Wie sind die angeordnet, damit später Mitarbeiter, Patienten und Angehörige optimale Wege vorfinden? Und muss das medizinische Spektrum erweitert werden, nur weil man es nun noch einplanen könnte? Oder umgekehrt gedacht: Sollte die Gelegenheit nicht genutzt werden, Leistungen zu verändern?

Ein Neubau muss umfassend durchdacht werden

Um hier auf der Basis einer breit angelegten Analyse die richtigen Entscheidungen für die Entwicklung eines Neubaus oder die Sanierung einzelner Standorte treffen zu können und diese dann optimal umzusetzen, sollten rechtzeitig neutrale Experten zu Rate gezogen werden, die sich mit dem sogenannten „Greenfield-Management“ auskennen.

Im Zentrum muss dabei eine aussagekräftige Machbarkeitsstudie stehen. Zu ihr gehört neben anderen Elementen eine Marktanalyse, die unbedingt notwendig ist, um künftige Potentiale eines Neubaus genau abschätzen zu können. Schließlich ist ein Krankenhaus nicht in einigen Monaten geplant und errichtet – von der Idee bis zur Eröffnung können auch schon einmal 10 Jahre vergehen. Zudem muss ein Krankenhaus viele Jahre funktionieren und sich idealiter auch künftigen Entwicklungen anpassen können. Der Ermittlung des allgemeinen Marktumfelds mit demografischer Entwicklung, Krankenhaushäufigkeiten, Inzidenzen, Wettbewerbern und Marktanteilen folgt die Analyse von Patientenströmen, die Zugewinne und Verluste des Krankenhauses im Einzugsgebiet aufzeigt. Detailbetrachtungen, heruntergebrochen bis auf einzelne Krankheitsbilder, zeigen, wie das Krankenhaus mit seinem vorhandenen Leistungsangebot Marktanteile erreicht und wie sich diese verändern.

Das Ergebnis ist die Erstellung einer umfassenden Medizinstrategie. Diese wiederum muss einen kritischen Blick auf die stationäre Leistungsentwicklung, das Notfallgeschehen sowie vorhandene und ergänzende ambulante Leistungseinheiten werfen. Erst auf Basis dieser Medizinstrategie kann für einen Neubau eine Fallzahlprognose und somit eine Kapazitäts-, Personal-, Materialkosten- sowie Flächenplanung geliefert werden. Anhand einer Szenarioanalyse werden schließlich Ergebnisentwicklungen unter Veränderung von verschiedenen Parametern simuliert, um Grenzen zu ermitteln und Unsicherheiten der Zukunft abzubilden. Dieser Stresstest liefert die Entscheidungsgrundlage für die Eckpunkte der späteren Baumaßnahme und hat ein fertiges Betriebskonzept mit Medizinkonzept (stationär, Notfall, ambulant), Personalkonzept, Materialkonzept zum Ergebnis.

All diese Parameter fließen in einen Business Case, der die Ergebnisentwicklung des Krankenhauses für die nächsten Jahre, und damit die Finanzierbarkeit der Baukosten, aufzeigt. An solchen konkreten Rechnungen und den ihnen zugrundeliegenden Analysen sind übrigens auch die entsprechenden Behörden und Entscheider in den Landesregierungen interessiert, schließlich fließen in solche Bauten auch Steuergelder und deren Verwendung werden genauestens begleitet und kontrolliert. Da Bund und Länder allerdings bereits seit vielen Jahren die notwendigen Fördermittel für die Leistungsfähigkeit der Krankenhäuser nicht mehr aufbringen können, müssen die Krankenhausträger auch Eigenmittel zuschießen. Diese Eigenmittel müssen durch den laufenden Krankenhausbetrieb erwirtschaftet werden – eine sorgfältige Vorbereitung kann deshalb spätere unangenehme Überraschungen verhindern.

Analyse zahlt sich aus

Umfassenden vorbereitende Analysen zahlen sich also schnell aus. Auf Grundlage der Machbarkeitsstudie erfolgt die konkrete Bauplanung. Projektsteuerer und Architekten können eine Baukonzeption und eine Ermittlung von Baukosten auf dieser Basis fundiert vornehmen. Bei den meisten Baumaßnahmen wird dieser Schritt jedoch vernachlässigt, was zu späteren Kostenüberschreitungen, Finanzierungsproblemen und Unzufriedenheit bei Mitarbeitern und Patienten führt. Die Ergebnisse der Machbarkeitsstudie münden außerdem in ein Raum- und Funktionsprogramm. Hier werden die Fallzahlentwicklung, die Kapazitäts- und Flächenbedarfe in ein Raumprogramm übersetzt.

Nach Vorlage der ersten Entwurfsplanung durch den Architekten wird mittels eines Prozessengineering die Anordnung von Räumen und Funktionen simuliert, Folgekosten optimiert und die Wege für Personal, Patienten und Angehörige ideal und wirtschaftlich gestaltet. Einher geht die Planung der technischen Infrastruktur für IT, Medizintechnik sowie eines kompletten Ver-/ Entsorgungs- und Logistikkonzepts.

Experten ersparen schmerzhafte Lernprozesse

Der Weg zum neuen Krankenhaus ist also lang und steinig. Ein durchdachtes Greenfield-Management durch neutrale Experten, die der Geschäftsführung und dem Träger gleichermaßen bei der Etablierung einer umfassenden analytischen Grundlage zur Verfügung stehen und auch den nachfolgenden Prozess der Umsetzung begleiten können, kann deshalb entscheidend dazu beitragen, dass Fehler vermieden und Planungsprozesse verkürzt werden. Träger, die sich rechtzeitig ihrer fehlenden Erfahrung bei der Umsetzung und Begleitung eines solchen Projektes gewahr werden und darauf reagieren, indem sie Experten mit an Bord holen, sparen sich schmerzhafte und langwierige Lernprozesse.

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